Nadie pone en duda que uno de los pilares fundamentales en toda organización son sus trabajadores. La gestión del capital humano ha sido una de las principales preocupaciones desde hace muchos años. Se han escrito ríos de tinta, vertido cientos de opiniones, analizadas miles de experiencias en diferentes organizaciones, y el resultado es que estamos ante un tema tan complicado como la propia naturaleza de las personas. Nadie tiene la clave de la organización perfecta.

Hoy quiero reflexionar sobre una situación sobre la que se viene hablando mucho en los últimos meses. El conocido como “Síndrome Burnout”, que podríamos traducir como quemado o fundido. Se trata de un tipo de estrés laboral, un estado de agotamiento físico, emocional o mental que tiene consecuencias en la autoestima, y está caracterizado por un proceso progresivo, por el cual las personas pierden interés en sus tareas, el sentido de responsabilidad y pueden hasta llegar a profundas depresiones. La propia Organización Mundial de la Salud (OMS) ya ha reconocido como enfermedad el “síndrome del trabajador quemado”. El estrés laboral está considerado el segundo problema de salud laboral más frecuente de Europa. Su magnitud es tal que se le atribuyen entre el 50% y el 60% de los días que se pierden en el trabajo.

Pero, en la situación actual de desempleo, ¿cómo puede deprimirse el que tiene trabajo? Parecería más lógico que abundara entre aquellos que no lo tienen. El psicólogo Herbert Freudenberger fue uno de los primeros profesionales en definir esta afección al observar que al cabo de un período más o menos largo, entre uno y tres años, muchos de sus pacientes sufrían una progresiva pérdida de energía, desmotivación y falta de interés por el trabajo hasta desembocar en agotamiento, síntomas de ansiedad y depresión. Y lo definió como “un síndrome de cansancio emocional, despersonalización, y una menor realización personal que se da en aquellos individuos que trabajan en contacto con clientes y usuarios”. El tipo de empleo que tenían todos estos pacientes se caracterizaba por carecer de horario fijo, trabajar un número de horas muy alto, tener un salario muy escaso y un contexto social muy exigente. No es fácil identificar en qué momento el estrés deja de ser normal y en qué momento aparece un burnout. Si el estrés se acumula, con toda probabilidad al cabo de cierto tiempo dará lugar a un burnout.

El trabajador con el Síndrome Burnout muestra los siguientes síntomas característicos:

  • Agotamiento o falta de energía.
  • Le cuesta ir al trabajo. No está motivado.
  • Se ha vuelto irritable o impaciente con los compañeros de trabajo.
  • Muestra actitudes negativas con los usuarios/clientes.
  • Su productividad ha descendido de forma considerable.
  • No encuentra satisfacción en sus logros.
  • Se siente desilusionado con su trabajo.
  • Disminución de la autoestima personal y frustración de expectativas.
  • Aparecen dolores de cabeza, espalda o malestar físico general.
  • Manifestaciones de estrés.

Como responsables de la gestión de nuestras entidades deportivas, debemos tomar las medidas necesarias para evitar que aparezca este síndrome entre nuestros trabajadores, y si ya está con nosotros realizar las intervenciones más adecuadas para corregirlo. Las medidas podrán ser de tipo individual, a realizar por parte de cada uno de los trabajadores, o bien de tipo organizacional, incidiendo en las condiciones de trabajo.

Para intervenir con éxito en el problema es recomendable conocer las causas que lo han provocado. Algunas de éstas son: una carga laboral excesiva; el desequilibrio en el reparto de tareas entre los trabajadores; las deficiencias en la definición del puesto de trabajo; tratarse de un trabajo monótono y rutinario; un ambiente laboral negativo; el estilo de liderazgo de los superiores; la deficiente conciliación con la vida personal/familiar, etcétera.

Ante esta situación, estas son algunas de las medidas que podemos adoptar:

  • Revisar y clarificar los roles, tareas y responsabilidades de cada trabajador.
  • Equilibrar las cargas de trabajo entre los diferentes empleados, evitando que haya algunos que estén saturados.
  • Confirmar que el trabajador está desarrollando funciones acordes a sus competencias.
  • Implantar medidas de flexibilización de horarios, favoreciendo la conciliación con la vida personal.
  • Promover un clima laboral satisfactorio.
  • Reforzar los lazos de unión y colaboración entre trabajadores.
  • Incorporar espacios de diálogo con los trabajadores para transmitir sensaciones y recibir feedback.
  • Incorporar retos motivantes que eviten un trabajo monótono.
  • Dimensionar adecuadamente objetivos y expectativas.
  • Reconocer los logros.
  • Comprobar que existe la necesaria alineación de valores organización-trabajador.
  • Incorporar sesiones para reducir el estrés y mejorar la relajación en las que participe el personal (ioga, mindfulness, etc).
  • Saber cuándo hay que desconectar.

A nivel personal los trabajadores también deben aportar su granito de arena. En este sentido, el escritor Francesc J. Fossas nos aporta una gran recomendación: “Un cambio de actitud en el trabajo…: abrirse a cualquier cosa que se pueda aprender, desarrollar la creatividad descubriendo nuevas y mejores formas de hacer, mejorar los hábitos posturales, aumentar la eficiencia de nuestros gestos, personalizar nuestro espacio de trabajo, tomar tantas iniciativas como podamos, distribuir tareas…, ganar confianza en nuestras capacidades, mejorar nuestras habilidades sociales, tener siempre presente el servicio que prestamos con nuestra tarea…". A mí me funciona el saber cuándo hay que desconectar. Así que aquí lo dejo.

Vicente Javaloyes

Licenciado en  Derecho.
Experto en gestión del Deporte. Profesor en diversos Master en Dirección, Derecho Y Gestión Deportiva: INEFC Universidad Lleida. GISEAFE – Grupo de Investigación Social y Educativa de la Actividad Física y el Deporte.

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